合伙人和股東是有本質(zhì)的區(qū)別，合伙人模式一定是未來企業(yè)發(fā)展的主旋律。 有錢不一定能成為合伙人，沒錢也不一定不能成為合伙人。 優(yōu)秀的人力資本可以吸引金融資本。 合伙人分享的一定是增量，按照貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行分配。 只有能創(chuàng)造價(jià)值的合伙人才是股權(quán)分配的最大變量。 股東和合伙人的區(qū)別在于他們所強(qiáng)調(diào)的權(quán)利，股東強(qiáng)調(diào)的所有權(quán)，所以股東看中的是分配，公司的利潤我可以分多少，而合伙人更注重經(jīng)營權(quán)，強(qiáng)調(diào)的是共同做大事業(yè)，再共享事業(yè)成果。 如果一個(gè)企業(yè)有80%的員工是股東，想象一下他們都來分蛋糕，再大的蛋糕也會(huì)被分完，相反，如果一個(gè)企業(yè)有80%的員工是合伙人，這些人都來做蛋糕，那么再小的蛋糕也會(huì)變大。這也是告訴大家，企業(yè)中股東的數(shù)量要有所控制，當(dāng)然，最好的辦法就是把股東升級(jí)成合伙人，統(tǒng)一身份，大家一起做大企業(yè)的蛋糕。 1、利益關(guān)系： 公司制中所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，雖然在短期內(nèi)緩解了資本和利益相關(guān)方的矛盾，為企業(yè)發(fā)展帶來了專業(yè)人才，但是從長遠(yuǎn)來看，資本（即股東）和經(jīng)理人之間的制衡也導(dǎo)致了雙方存在激勵(lì)不相容、責(zé)任不對(duì)等和信息不對(duì)等等無法完美解決的矛盾。這就導(dǎo)致了股東和經(jīng)理人之間離心離德、互相博弈，經(jīng)營層和管理層把過多精力放在內(nèi)部斗爭(zhēng)而失去外面的市場(chǎng)。而合伙人強(qiáng)調(diào)的是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一，不管是經(jīng)理人還是股東，都是共生共榮的關(guān)系，所以我們說合伙制是一種共創(chuàng)共擔(dān)共享的機(jī)制。 2、獲得資格和條件： 股東是企業(yè)的出資或投資人，所以一般來說，只要有錢就可以成為股東，而成為合伙人的條件要比股東高很多，有錢不一定成為合伙人，沒錢也不一定不能夠成為合伙人，對(duì)合伙人來說，錢不是必要條件，重要的是要有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和奮斗拼搏的合伙精神，能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值�？梢哉f合伙人的門檻要比股東高得多。 3、參與對(duì)象： 傳統(tǒng)時(shí)代，出錢的人成為辦公司的先決條件，辦企業(yè)的思路是先聚錢、再招人，出錢的人自然而然成為公司的股東；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本成為辦公司的先決條件，優(yōu)秀的人力資本可以吸引金融資本，找到志同道合的合伙人是最重要的。能成為合伙人是志同道合的人，是能夠創(chuàng)造價(jià)值的人。 4、分享基礎(chǔ)： 股東是按照投資金額比例分配，強(qiáng)調(diào)的是所有權(quán)和分紅權(quán)，出資多少占多少比例，就按這個(gè)比例來分享企業(yè)的利潤；合伙人是按照價(jià)值貢獻(xiàn)比例分配，強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營權(quán)，合伙人分享的一定是增量，只有創(chuàng)造價(jià)值了才能分享。股東是按照投資金額比例分配的，合伙人是按照價(jià)值貢獻(xiàn)比例分配的，這很好理解。股東強(qiáng)調(diào)的是所有權(quán)和分紅權(quán)，出資多少占多少比例，就按這個(gè)比例來分享企業(yè)的利潤。而合伙人強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營權(quán)，合伙人分享的一定是增量，只有創(chuàng)造價(jià)值了才能分享。
5、分配來源： 股東分配的是企業(yè)稅后凈利潤；合伙人可以自由設(shè)定規(guī)則，可以分收入，也可以分利潤。案例：如阿里巴巴的湖畔合伙人分配就是作為管理費(fèi)用處理的，阿里每年會(huì)向包括公司合伙人在內(nèi)的公司管理層發(fā)放獎(jiǎng)金，阿里在招股書中強(qiáng)調(diào)，該獎(jiǎng)金屬于稅前列支事項(xiàng)。 6、股權(quán)比例： 股東按投資比例入股，合伙人按估值和貢獻(xiàn)入股。在過去，成立一家公司的注冊(cè)資金是100萬，那么出資70萬的股東就占股70%，這一點(diǎn)毋庸置疑；而現(xiàn)在，只出錢的股東“出大錢，占小股”已經(jīng)被大家普遍認(rèn)同。過去錢是股權(quán)分配的最大變量，而現(xiàn)在能把公司做大做強(qiáng)、給公司創(chuàng)造價(jià)值，有擔(dān)當(dāng)精神的合伙人才是股權(quán)分配的最大變量。 7、企業(yè)價(jià)值： 對(duì)于企業(yè)來說，股東帶來的是資金，而合伙人，特別是優(yōu)秀的合伙人，帶來的是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才、資金和資源以及核心運(yùn)營能力。在前面就提到了優(yōu)秀的人力資本具有吸引資本的能力，在越來越注重知識(shí)的時(shí)代，能構(gòu)建企業(yè)健康成長的運(yùn)營能力對(duì)企業(yè)越來越重要，成為不可替代的要素。 8、管控要求： 傳統(tǒng)時(shí)代企業(yè)的股東只要出資就享有企業(yè)的所有權(quán)和分紅權(quán)，在管控上顯得呆板。受制于傳統(tǒng)思維和相關(guān)法規(guī)，特別是當(dāng)企業(yè)的股東數(shù)量多了以后，企業(yè)的管理成本和決策成本就會(huì)大大增加，效率很低。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的合伙人而言，管控更加靈活，效率更加高效，有一套系統(tǒng)的合伙人管控體系，在這套體系覆蓋合伙人的進(jìn)入、授予、晉升、終止和退出機(jī)制，保證合伙人團(tuán)隊(duì)始終和公司文化保持高度契合，合伙人的核心能力及資源始終能支持并推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 9、退出機(jī)制： 股東退出是比較難的，股東不能隨意撤回投資，只能通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、公司回購股權(quán)、解散公司、破產(chǎn)、被吸收合并五種方式退出，但這每一種都受到各種牽制，并不容易實(shí)現(xiàn)。合伙人的退出則比較容易，在簽訂合伙協(xié)議時(shí)就已經(jīng)根據(jù)不同的退出情況（如能力不匹配退出、違規(guī)違紀(jì)退出、價(jià)值觀不統(tǒng)一退出等）設(shè)計(jì)了退出機(jī)制，一般合伙人持有的是限制性股權(quán)，股份與在公司的工作年限掛鉤，分期成熟，成熟后才獲得轉(zhuǎn)讓權(quán)。 10、落地難度： 當(dāng)企業(yè)前景好的時(shí)候，老板是不愿意股東進(jìn)來分享利潤的，而且此時(shí)資金也不是企業(yè)的必需品；而當(dāng)企業(yè)發(fā)展前景不樂觀的時(shí)候，員工是不愿意為了一點(diǎn)股份而出資的，此時(shí)出資也分不到利潤。對(duì)于合伙人來說，無論企業(yè)處于什么階段、什么規(guī)模，都可以設(shè)計(jì)實(shí)施合伙人模式，合伙人模式主要就是激發(fā)新老員工的奮斗拼搏精神，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 |
